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A diferencia de la mayoría de las empresas que venden directamente a los usuarios finales, los destinatarios de los productos de Vestergaard no tienen dinero para adquirirlos. Los principales compradores de Vestergaard son los gobiernos, las agencias de ayuda humanitaria, las ONG, los grupos religiosos y el sector privado. Estos grupos de ‘poder’ son los principales clientes de los productos humanitarios de la compañía, unos productos que terminan en las manos de las personas más desfavorecidas. Entre los más conocidos están PermaNet, mosquiteras para combatir la malaria, y LifeStraw, filtros de agua para evitar enfermedades transmitidas por el agua. Con sede en Suiza y oficinas en prácticamente todo el mundo, Vestergaard funciona de acuerdo con un modelo de negocio de emprendimiento humanitario y de innovación científica. Con laboratorios en Hanoi y Ghana, donde supervisan y analizan los productos y llevan a cabo la investigación sobre sus productos en el ámbito de la potabilización, el equipo está formado por ingenieros, químicos, farmacólogos y entomólogos quienes colaboran mano a mano con laboratorios y científicos de las principales universidades del mundo.

Mikkel Vestergaard Frandsen, fundador y director general de Vestergaard está considerado un visionario que ha desafiado el status quo y ha asumido riesgos para buscar soluciones innovadoras y apoyar a que los Objetivos de Desarrollo del Milenio de las Naciones Unidas (ODM), los ocho propósitos de desarrollo humano fijados en el año 2000, se cumplan.

A continuación, la entrevista con el CEO de Vestergaard.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Cómo fueron los comienzos de Vestergaard y cuál fue su evolución a lo largo de los años?

Mikkel Vestergaard Frandsen: Vestergaard es una empresa global suiza que existe desde hace 57 años y que se dedica a mejorar la salud de las personas menos favorecidas. Ofrecemos soluciones revolucionarias para combatir la malaria, VIH/SIDA, enfermedades diarreicas y enfermedades tropicales no tratadas, así como soluciones para la reducción del hambre, de la desnutrición y medios para atenuar el cambio climático. Pero no siempre fue así. En Dinamarca, en los años 50, Vestergaard era una empresa familiar que hacía uniformes para empleados de hoteles y restaurantes. Cuando entré en la compañía, no deseaba seguir por ese camino.

Creé una nueva división en la empresa que abastecía de mantas y tiendas de campaña a los campos de refugiados bajo los cuidados de entidades que operaban en el sector humanitario, como la Cruz Roja y las agencias de ayuda de las Naciones Unidas. En el momento en que la competencia entró en el mercado con precios más bajos, trabajamos para agregar valor a nuestros tejidos y así creamos nuestro propio espacio. Tuve que reorganizar lo que antes era una empresa de ventas transformándola en una empresa con un equipo de científicos innovadores. Mi padre quería que yo asumiera en un futuro la dirección de toda la empresa, pero quería hacerme cargo sólo de las operaciones humanitarias, así que acabamos vendiendo la parte tradicional del negocio.

Nuestros primeros productos en el área de salud pública definieron nuestras dos unidades de negocios actuales: vector y agua. En relación al agua, desarrollamos un filtro de nailon que protege a las personas que consumen agua que está contaminada con el gusano de Guinea. El trabajo se hizo en asociación con el Carter Center y el producto resultante fue el primero de los filtros LifeStraw que comercializamos hasta el día de hoy. Creamos también trampas para la mosca Tsé-Tsé que capturan los vectores biológicos responsables de la enfermedad del sueño. La investigación y desarrollo detrás de esas trampas llevó a la creación de un producto que es un éxito de ventas, PermaNet, el primer mosquitero con insecticida de efecto duradero y que hoy se comercializa a escala global. La aplicación de insecticidas en tejidos de forma segura sería uno de nuestros primeros puntos fuertes. Millones de personas ya no necesitan aplicar el producto a sus redes. Lo más importante de todo es que nuestra red ha sido fundamental para mitigar los efectos catastróficos de la malaria reduciendo el número anual de muertes causadas por la enfermedad desde más de un millón de personas, hace cinco años, a menos de 700,000 el año pasado.

UK@W: Su empresa se dedica al segmento de innovaciones con fines humanitarios. ¿Podría explicar cómo funciona esta estrategia?

M.V.F: Vestergaard es una empresa cuyo modelo de negocio se basa en lo que llamo “emprendimiento humanitario”. Esto significa que la empresa dedica toda su plataforma de innovaciones a la producción de productos y soluciones revolucionarias para un público menos favorecido. Construimos un negocio en torno a la oportunidad de salvar vidas. Aquí no hay conflicto ni controversia alguna entre hacer un buen negocio y el bien al mismo tiempo. En el modelo de emprendimiento humanitario, las inversiones para el desarrollo de tecnologías las hace, en gran medida, la propia empresa con la expectativa de que exista un mercado financiado por donaciones o incluso en la base de la pirámide.

Es la oportunidad de inventar la próxima innovación en el área de la salud que pueda cambiar las vidas de las personas que hace el modelo de emprendimiento humanitario tan importante para los esfuerzos colectivos de salud pública. Una aguja innovadora desarrollada por Wyeth ayudó a acelerar la entrega de la vacuna contra la viruela contribuyendo a que se convirtiera hoy en día en la primera enfermedad en ser erradicada. El filtro LifeStraw para combatir el gusano de Guinea fue desarrollado por Vestergaard en colaboración con el Carter Center y puede entrar en los libros de historia debido a su importancia, ya que contribuyó a la erradicación de la enfermedad causada por el gusano de Guinea.

UK@W: A diferencia de la mayoría de las empresas que venden directamente al usuario final, la mayor parte de los destinatarios de los productos de Vestergaard son los gobiernos, las agencias de ayuda humanitaria, las ONG, los grupos religiosos y el sector privado. ¿Cómo es trabajar con estas asociaciones? ¿Y cómo determina la forma de trabajar y organizar las actividades?

M.V.F: Al contrario de la mayoría de las empresas que venden sus productos directamente al usuario final, la mayor parte de los destinatarios de los productos humanitarios de Vestergaard no tienen dinero para pagarlos. Los compran en grandes cantidades gobiernos, agencias de ayuda, ONGS, grupos religiosos y el sector privado. Estos socios valiosos trabajan entonces en asociación con Vestergaard en la distribución de los productos de la empresa que salvan la vida de personas desfavorecidas de todo el mundo.

Las asociaciones público-privadas pueden ser muy eficaces, pudiendo tener como resultado, al final, un impacto mayor sobre la vida de las personas. Pero funcionan mejor cuando los grupos participantes ponen sobre la mesa sus puntos fuertes. Nuestros socios del sector público pueden contribuir con activos como redes de apoyo locales y con la capacidad de recaudar dinero para productos y servicios que las personas necesitan, mientras empresas del sector privado como Vestergaard están especialmente preparadas para vincular esos dos activos con la innovación y la escala, creando así un impacto sostenible mayor.

Vestergaard también se asocia con la salud pública de maneras que van más allá de la venta pura y simple de productos. Proporcionamos al sector privado la posibilidad de entablar un diálogo significativo con socios y stakeholders influyentes, inclusive gobiernos, grupos de donantes y organizaciones no gubernamentales. La empresa trabaja codo con codo con esos grupos con el objetivo de ampliar el desarrollo de políticas, procedimientos y avances científicos que mejoren las condiciones deplorables de personas en situación vulnerable en todo el mundo.

UK@W: ¿La salud pública es realmente un negocio en los países en desarrollo?

M.V.F: La atención de poblaciones en situación financiera precaria por el sector de salud pública a través de tecnologías innovadoras es un negocio que contribuye directamente a la salud y el desarrollo en todo el mundo. En los últimos años, las inversiones globales en salud pública crearon oportunidades para innovadores del sector privado, desarrolladores de tecnologías e inversores en empresas contribuyendo a que se unieran a la lucha contra las enfermedades infecciosas que afectan las poblaciones de los países en desarrollo. Sin esas asociaciones, las comunidades en situación de riesgo no recibirían las tecnologías que previenen las enfermedades que son un riesgo para la vida y nuestros objetivos de avances en la salud en todo el mundo no se alcanzarían.

La I&D cuesta dinero, y hay pocos lugares o mercados en el mundo que necesitan más desarrollo de I&D que la salud mundial. Por lo tanto, la creación de empresas y mercados en ese espacio permite a una empresa como la mía innovar creando las herramientas correctas para la mejor protección posible contra las amenazas a la salud pública, permitiendo que esas herramientas adquieran escala.

Una contribución notable en la que Vestergaard participa directamente es nuestra cooperación estrecha con Carter Center y su propuesta de eliminar la enfermedad transmitida por el gusano de Guinea en todo el mundo. Nuestras inversiones e innovaciones en la filtración de agua nos permitieron diseñar un filtro simple que protege a la población de Guinea de infecciones causadas por el gusano. Vestergaard ha suministrado más de 23 millones de filtros al Carter Center. Así, la enfermedad pasó de 3.5 millones de casos, en 1986, a la erradicación prácticamente total: sólo 148 casos en 2013. Por último, creo que vale la pena mencionar que no son sólo las empresas del sector privado las que entienden el valor del negocio en desarrollo. Raj Shah, administrador de USAID, dijo en una charla la semana pasada que la participación en asociaciones con el sector privado, después de medir los resultados, juega un papel fundamental en la consecución de ganancias para el desarrollo.

UK@W: Su modelo de negocio se basa en la innovación y en la creación de beneficios para grupos sociales o comunidades no “lucrativos” para el modelo político y económico actual. ¿Cómo enfrenta su empresa esa realidad y qué le impide alcanzar un nivel de innovación humanitaria sostenible?

M.V.F: Es verdad que el desarrollo de productos que salvan vidas, aunque esenciales, es sólo parte de la batalla que se traba en la salud pública. Las innovaciones no se limitan a la tecnología. Innovación también es tecnología, pero es también diseño de programas, modelos de distribución y financiación sostenibles, de manera que las herramientas adecuadas, estén en manos de las personas adecuadas, en el momento oportuno y con escala.

Una forma de sortear las limitaciones financieras asociadas a los programas de ayuda con financiación tradicional, así como fortalecer la prestación de cuentas del desarrollo, consiste en crear campañas basadas en el rendimiento que garanticen la existencia de un vínculo entre financiación y resultados medibles. Por ejemplo, mi empresa lanzó una campaña en la cual hicimos una inversión inicial: distribuir nuestros filtros de agua LifeStraw a toda una comunidad en la provincia Occidental de Kenia. La campaña usó un modelo innovador de financiación en que obteníamos crédito de carbono cuando las personas usaban nuestro producto y, así, reducían la necesidad de quemar leña para potabilizar el agua hirviéndola. Podemos vender el crédito de carbono que ganamos reduciendo las emisiones del gas de efecto invernadero y generando fondos que podrán ser reinvertidos en el sostén del programa. La campaña basada en el rendimiento fue acompañada de un mecanismo de medición claramente definido y nuestra empresa se ve incentivada a garantizar que los filtros de agua se usen de forma adecuada.

De igual manera, integrar las intervenciones en salud a través de campañas masivas tiene como resultado un potencial significativo para que se alcancen los objetivos de desarrollo de forma rápida, eficaz y económica. Las campañas integradas, que ofrecen pruebas voluntarias y orientación a pacientes con VIH a través de la distribución de diversas herramientas de prevención de enfermedades, entre ellas filtros de agua y mosquiteros, pueden mejorar la salud de las comunidades de manera general y provocar ahorros sustanciales en los presupuestos de salud. Un estudio hecho en Kenia y publicado el año pasado mostró que $7 millones de inversiones en ese modelo de campaña pueden ahorrar $28 millones en gastos de medicamentos y salvar la vida a más de 2,000 personas con VIH/SIDA. Una campaña universal integrada de prevención de enfermedades cuyo modelo fuera seguido en toda África subsahariana ahorraría $402 millones de gastos en antirretrovirales. Esto corresponde a un 8% del presupuesto en medicinas antirretrovirales del PEPFAR [Plan de Emergencia de la Presidencia para el SIDA, programa para combatir la pandemia global del VIH/SIDA establecida por el presidente americano George W. Bush].

UK@W: ¿Cuáles son los principales obstáculos para la expansión del negocio?

M.V.F: Un gran desafío de ese segmento es que las fuentes tradicionales de financiación son imprevisibles y las nuevas tecnologías necesitan un tiempo considerable para estar disponibles en forma de programas. Eso tal vez requiera nuevas estrategias de financiación de iniciativas, por ejemplo, de campañas basadas en el rendimiento descritas anteriormente.

Por ejemplo, nuestros productos y las tecnologías de filtración de agua están diseñados para poblaciones más vulnerables, sin embargo hay gente de todo el mundo interesada en ellos porque pueden alcanzar niveles muy elevados de calidad de agua. Hay demanda para esos filtros en EEUU, por ejemplo, donde nuestro producto se utilizaría en actividades al aire libre, viajes, actividades recreativas o en la vida cotidiana de las personas.

En respuesta a esa demanda, estamos trabajando en los mercados de EEUU, Europa y Australia con un modelo de negocio impulsado por una causa. Por cada filtro de agua LifeStraw comprado por los consumidores de esos países, un niño africano recibe un volumen de agua potable en la escuela durante todo el año. Eso es posible gracias a la distribución de nuestros Filtros Comunitarios LifeStraw en escuelas de Kenia. Por medio de ese programa, las compras hechas por los consumidores y el trabajo que hacemos en regiones en desarrollo de todo el mundo se complementan.

En realidad, las contribuciones de los mercados de causa nos permiten continuar invirtiendo el tiempo y los recursos necesarios en I&D y en acceso a mercados, de manera que podamos llegar a las poblaciones de acceso más difícil y hacer que la iniciativa crezca. Los problemas que enfrentamos en el área de salud y desarrollo son globales y cada uno de nosotros marca la diferencia.

UK@W: ¿A qué desafíos se enfrentan en América Latina?

M.V.F: En América Latina, Vestergaard y la marca LifeStraw no disfrutan de la misma visibilidad de la que disfrutamos en África y en otros países en desarrollo. Por lo tanto, tenemos que trabajar en mejorar el conocimiento y credibilidad de nuestra marca, lo que conseguimos con la demostración de la eficacia de LifeStraw, basada en una potente investigación y la implementación de programas pilotos locales.

Otra dificultad en América Latina es que los gobiernos están descentralizados. Esto significa que tenemos que entrar en contacto con numerosas personas responsables de la toma de decisiones en la esfera del Estado y dentro de los Estados; tenemos que reunirnos con representantes de numerosos programas diferentes que posiblemente se beneficiarían de LifeStraw. En los países latinoamericanos, hay también una preferencia por los filtros producidos localmente, por eso tenemos que probar que LifeStraw funciona mejor que las opciones locales.

Por último, desde una perspectiva global, los países latinoamericanos han alcanzado el nivel exigido de acceso al agua limpia según los Objetivos del Milenio de las Naciones Unidas. Pero, en la realidad, hay una enorme discrepancia en la distribución: las poblaciones urbanas tienen agua limpia, mientras las poblaciones rurales y al margen de la sociedad se ven duramente afectadas por la falta de agua potable para el consumo.

UK@W: ¿Cuál fue el desafío más difícil al que se ha tenido que enfrentar como líder y cómo lo solucionó?

M.V.F: El mayor desafío de liderazgo es la eterna incertidumbre acerca de la sostenibilidad, es decir, en qué medida habrá disponibilidad de herramientas importantes para la salud, como nuestros mosquiteros y filtros de agua. La financiación para la ayuda pública se restringe a unos pocos grupos, por tanto el dinero tiene que distribuirse entre numerosos programas importantes de salud. Creo que, en el futuro, la sostenibilidad estará basada en nuevos programas de innovación que emplearán estrategias diferenciadas de financiación. Hemos explorado activamente esos mecanismos de financiación, como el ya citado LifeStraw Carbon for Water Model [Agua en pago de Carbono], programa de financiación basada en el rendimiento. Nuestra plataforma de marketing comprometido propone otra alternativa mediante la cual el consumidor de países desarrollados contribuye al futuro más saludable de personas con menos suerte en los países en desarrollo tan solo con la compra de un filtro de agua. En nuestra empresa, y en la industria en general, apenas comenzamos a explorar estrategias totalmente nuevas que esperamos, sinceramente, puedan producir programas sostenibles en el segmento de la salud en todo el mundo.

UK@W: ¿Qué espera de Vestergaard en los próximos cinco años?

M.V.F: Nuestra misión, es decir, aquello que está impreso en el ADN de la empresa, consiste en hacer que el mundo sea un lugar mejor, especialmente para las personas menos favorecidas. Dedicamos nuestras energías en los últimos años a apoyar el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo del Milenio de Naciones Unidas (MDGs), cuyo plazo final está marcado para 2015. En ese sentido, venimos definiendo el espacio de una empresa privada que ayuda a hacer el bien al mismo tiempo que hace un buen negocio. Apoyamos, específicamente, cinco de ocho MDGs: reducción de la pobreza y de la mortalidad infantil, mejora de la salud materna, lucha con el VIH/SIDA, malaria y otras enfermedades, asegurando la sostenibilidad del medio ambiente. Con la formalización de la agenda de desarrollo global post 2015, Vestergaard cambiará de énfasis y apoyará esa nueva meta. Pero creemos que aún habrá necesidad de productos para combatir la malaria, enfermedades infecciosas y otras transmitidas por el agua, así como productos que reduzcan la inseguridad alimentaria y mitiguen el cambio climático. Aunque nuestras prioridades puedan cambiar para atender a otras necesidades globales, nuestro ADN, es decir, quienes somos y lo que hacemos, no cambiará nunca.