Opinión
Por Alberto L. Martín Rivera*
En los últimos dos años, hemos sido sorprendido con los cierres de cooperativas de ahorro y crédito (COAC). Definitivamente, esto genera cierto grado de incertidumbre en los socios/clientes, como sucedió con la cooperativa de Aguada donde sus socios indicaron estar sorprendidos por el cierre, ya que en las asambleas no se tocan los temas. Esto exige entender las causas detrás de estos cierres.
En mis análisis he logrado determinar varias causas que llevan a las COAC al cierre. Las resumo en dos aspectos:
Descapitalización: esta es la fuente de recepción de toda la actividad financiera de una empresa. Esta resume su actividad de entrada y erogaciones (ingresos y gastos), de su utilización de sus activos productivos y sus costes financieros.
Mercadeo: esto es expansión de mercados, son oportunidades de penetrar en el mercado (geográfico) y expansión de socios/clientes para poder competir con grandes empresas, en este caso financiera.
La segunda causa no la tocaremos ya que entiendo que en el mercado de nuestra Isla las COAC no se fusión o cierran con este propósito de expansión, la misma se da en forma automática, logrando una ventaja y seguridad que se le da al socio/cliente a diferencia de la banca, donde por lo general al declarar una insolvencia se toman medida de retención de activos y pasivos al cliente, hasta resolver la situación económica de la institución. Cosa que no ha sucedido en la Isla.
¿Por qué surge la descapitalización de una cooperativa?: malas decisiones administrativas y el menoscabo no-operacional.
Hago un paréntesis en esta expresión que es utilizada por P. del S. 644, tal vez para justificar una posición extraña a la cooperativa. El ejercicio de inversión es una operación diaria, que se logra gracias a las gestiones operacionales en la captación de fondos ajenos. Este fondo se coloca en inversiones o en la cartera crediticia, como sus dos actividades principales. Por lo tanto, no la puedo desligar como algo extraño en las operaciones diaria de la cooperativa. Como bien sabemos, el resultado de sus inversiones en el gobierno resultó en pérdidas desastrosas. Esto fue como resultado de malas decisiones administrativa de la presidencia y la junta de directores. Este es un gasto real y no se desliga de sus operaciones, aunque la Ley Núm. 220-2015 así lo reconoce, pero violentando los principios de GAAP. Estas malas decisiones provocaron el hundimiento de algunas cooperativas ya con una estructura de capital sensitivo.
Es curioso que ninguna cooperativa haya tenido que cerrar por falta de captación de socios o porque haya una huida a otras instituciones. Las cooperativas tienen una bendición y es que el pueblo las respalda.
La descapitalización responde básicamente a ingreso neto bajo, por dos razones, uno un interés ponderado bajo con gastos administrativos altos.
Tomemos por ejemplo a Abraham Rosa Coop, fusionada con Barranquita Coop. Cuando analizamos sus estados financieros observaremos varios detalles. La tasa de interés ponderada estuvo cerca del promedio de 4.94%, con una empírica de 96% y los gastos sobre ingreso de 140%.
Observe los índices. El interés ponderado es tan bajo que no permite cubrir sus gastos administrativos que sobrepasan los ingresos en 140% promedio a dos años. Si la decisión administrativa es mantener una empírica alta, como es el 96% de su cartera, la cooperativa tenía por obligación que reducir los gastos administrativos, ecualizarlos con los ingresos y nunca lo hizo. Mantuvo sus operaciones como si tuviese un interés ponderado alto. Cuando digo alto, establecemos un promedio de 7.5%. El problema estuvo en su presidencia ejecutiva y la junta de directores donde aparentemente nunca tuvo medidas de cambio, pues en los últimos estados financieros se observa el mismo patrón administrativo.
La pregunta es, ¿qué hizo COSSEC para evitar que esta cooperativa, que venía presentando un déficit de capital promedio de $1.9 millones? Esto es considerando el gasto de menoscabo. Sin considerar este detalle, la pérdida en dos años acumulados fue de $816,000. Operacionalmente no estaba presentando ingreso neto positivo, lo agrava el gasto de menoscabo. La cooperativa nunca logró alimentar sus reservas adecuadamente, debilitándose para situaciones críticas como lo fue el menoscabo de sus inversiones. La administración no supo ecualizar la captación de socios/clientes con empírica alta con los gastos administrativos, y como resultado disminuyó su estructura de capital.
En el caso de Aguada Coop, por ejemplo, sus dos aspectos críticos fue su alta morosidad, sobre un 10%, y el menoscabo. Para sanear la cartera de crediticia en tres años, entre cargado a la reserva y transferido a propiedades reposeída, se lanzó $10 millones. La provisión para esos tres años fue de $5.6 millones.
Con relación al menoscabo se lanzó al capital cerca de $77 millones. Con este gasto se ocultó una deficiencia que existía en el manejo de la morosidad. Su cuenta de activos reposeídas ascendía a $21.3 millones. Definitivamente no se tomó medidas con el comité de crédito, pues como se observa, esta situación no surge de un año a otro, es un proceso histórico que no se detuvo hasta su venta. Además, otro factor que causó su cierre o venta con varias cooperativas fue sus inversiones en el gobierno local que respondía aproximadamente el 40% de sus activos totales, cuando lo permitido es máximo de 30%. ¿Quién detuvo esta concentración de inversión? Nadie.
En ambas cooperativas (igual que las demás), el capital social gritaba a los socios en sus asambleas que las rescataran de las decisiones que se estaban tomando. Lamentablemente nada ocurría en las asambleas.
Hay una ventaja en las fusiones o cierre de las cooperativas de la Isla. Es que hay cooperativas fuertes que tienen la capacidad de la compra y buscan entonces la ventaja de la expansión. Por lo que el socio no pierde sus activos y la disponibilidad de servicios, porque la cooperativa que compra mantiene las puertas abiertas en el pueblo. Lo único es que el pueblo pierde un patrimonio, pierde una historia
Con estos ejemplos y otros he podido distinguir las causas de cierre de las cooperativas y puedo decir que el problema no es operativo, no es una falta de control interno sea en sus sistemas o las regulaciones estatales y federales, de seguridad, en fin. La principal causa es una de problemas en decisiones administrativas, donde eventualmente se afecta el capital social real.
Primeramente, no hay una ecualización entres los ingresos por intereses con los costes financieros y los gastos administrativos, hasta el punto de que la alimentación a las reservas es muy débil, razón por la cual las cooperativas han tardado en recuperarse de las pérdidas causada entre otro por menoscabo. Sigo insistiendo que las cooperativas deben lograr llevar al capital indivisible a un mínimo del 4% de los activos totales. Actualmente, la industria está en 3.28%, pero tenemos cooperativas con un índice entre 1.7% a 1.9%. Socios, pregunten en sus asambleas. Exíjanle aumentar este índice.
Otro detalle en mis observaciones es la disyuntiva entre el principio de membresía abierta y voluntaria y la participación económica de los miembros. Actualmente, hay una batalla extrema de pagar dividendos, altos coste financieros y bajos interés ponderado en la cartera crediticia. En cierta medida tomo esto como una batalla capitalista, desprendiéndose del objetivo principal de una cooperativa que es recibir servicios financieros que la banca no brinda. Como dice Geovanny Cardoso Ruiz: “El carácter generalizado del fin de lucro en los negocios privados, junto a las prácticas personales de apropiación, afectan y distorsionan este principio, convirtiendo en varios casos a la cooperativa como un negocio privado o familiar”. Nosotros debemos ser el punto más bajo entre las financieras y los bancos, pero no significa llegar al extremo bajo que perjudique las operaciones de la cooperativa para mantener en forma firme su “going concern”.
Creo firmemente que COSSEC puede evitar las fusiones si logra prestar atención al momento en que una cooperativa esté mostrando debilidad. No esperar a una situación crítica para tomar una determinación. COSSEC tiene la información al día, lo importante es cómo la utiliza. Su departamento estadístico tiene que analizar individualmente cada estado financiero presentado. Considero que debe hacer cambios sustanciales en el análisis de CAMEL y ser más estricto en sus análisis, esto es, crear nuevas fórmulas que demuestren la fortaleza de la cooperativa (las hay en el mercado, hay muchos escritos). El departamento de estadísticas debe utilizar fórmulas tal vez más complicada con resultados positivos.
El P. de S. 644 da mucho énfasis al formato de análisis de NCUA como la vara mágica (véase los informes de NCUA en su blog para que se observen los cierres anuales de cooperativas en E.U., esto sin quitar la confianza, pues lo mismo hay cooperativas de gran distinción).
Creo en COSSEC. Tenemos la capacidad para supervisar y mantener las cooperativas a un nivel de excelencia si nos esforzamos en la supervisión directa a cada cooperativa. El público respalda las cooperativas y eso es el punto fundamental. Entonces, eduquemos a los socios para que sean inquisidores con la palabra en nuestras asambleas.
- El autor es un empleado retirado de la banca comercial, con una experiencia de 40 años de servicio.
