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La aerolínea colombiana Avianca, la segunda más antigua del mundo después de la holandesa KLM, estuvo a punto de apagar sus motores hace casi diez años, pero de la mano del empresario brasileño Germán Efromovich y su equipo gestor consiguió renacer de sus cenizas y se ha propuesto dominar el cielo latinoamericano por encima de gigantes regionales como la chileno-brasileña LATAM. A día de hoy, Avianca presenta resultados brillantes, tal y como indica el incremento del 116% de las ganancias o del 9,3% del número de pasajeros durante el primer semestre de 2013 frente al mismo periodo del año anterior. La aerolínea es la segunda en participación de mercado de la región, tan solo superada por LATAM.
Pero los vientos no siempre han sido tan favorables para Avianca. Desde su fundación en diciembre de 1919, la aerolínea ha pasado por numerosas turbulencias. La última de ellas coincidió con la crisis global del sector del transporte aéreo como consecuencia de los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001 y acabaría con Avianca acogiéndose a la protección del Capítulo 11 o ley de quiebras de Estados Unidos en 2003. Después de 20 largos meses de agonía, en 2004, el magnate Efromovich, dueño del conglomerado industrial Synergy, acabaría tomando las riendas de la aerolínea.
El tiempo ha demostrado que tocar fondo resultó ser una bendición para Avianca porque cambió por completo su rumbo. Hugo Macías Cardona, profesor de Economía de la Universidad de Medellín, en Colombia, comenta que a lo largo de su historia la compañía pasó por “crisis de magnitudes similares” a la vinculada con el 11-S. El académico hace un repaso de la trayectoria de la aerolínea y señala que, a partir de 1940, ésta empieza a competir en el mercado colombiano con otras que prestaban un servicio más personalizado a los viajeros, ofrecían alimentos de mayor calidad a bordo e itinerarios con menos retrasos. En 1994, Avianca empieza a presentar problemas de ineficiencia en estas áreas, además de altas tarifas para los usuarios. Un componente importante de sus altos costos, dice Macías, “se explica por el arrendamiento financiero de la aeronaves que era pagado a precios superiores al promedio internacional a compañías extranjeras”.
En el periodo que va de 1994 a 2002 se empiezan a corregir los problemas de ineficiencia y de servicio, gracias a la integración con las competidoras locales SAM y Helicol, “la primera de las cuáles gozaba de amplia aceptación en el mercado, por la calidad del servicio a bordo y por la puntualidad de sus vuelos”, comenta. Esa integración se profundizó en el período 2002-2004, mediante la denominada Alianza Summa, integrada por Avianca, SAM y Aces, otro competidor local.
Los datos sobre la situación financiera de Avianca en los 20 años anteriores a la Alianza Summa que maneja Gladis Villegas Arias, profesora de Economía de la Universidad de Medellín y autora del libro que se encuentra actualmente en imprenta, “Factores Críticos de Fracaso Empresarial en la Liquidación de Aces”, indican que Avianca “no era sostenible en el tiempo, que estuvo varias veces al borde de la quiebra y cuyos activos estuvieron en riesgo de ser retomados por los acreedores”. La deuda en ese periodo llegó a ser de 178 millones de dólares, más del doble de los activos de la empresa, señala. Por tanto, la venta de la compañía no era una alternativa “dado su alto nivel de endeudamiento, la obsolescencia de sus equipos, y el bajo factor de ocupación en el mercado nacional, que era su principal escenario de operaciones”. Así que se buscó una alianza con un competidor menor como Aces, que no perdía dinero en la misma proporción que Avianca pero no tenía posibilidades de crecimiento, pues los inversionistas mayoritarios, la Federación de Cafeteros, estaban pasando por un mal momento por la caída del precio del café a nivel mundial y la ruptura del pacto cafetero (en julio de 1989). “Su tamaño, su participación de mercado, y su factor de ocupación no la hacían una empresa atractiva para los gigantes internacionales”, dice.
A pesar de los esfuerzos por buscar sinergias y fortalecerse en el mercado local, la alianza no funcionó y Aces fue liquidada. En 2004, Avianca tenía unos pocos millones de dólares en caja que le alcanzaban para seguir operando unos diez días más y un pasivo de unos 300 millones de dólares.
En una industria que, según relata Villegas Arias, requiere para tener éxito de altas concentraciones de capital que puedan soportar la variabilidad de la demanda (es decir, asientos vacíos), los altos costos de operación (el combustible el más significativo), además de cuestiones de orden macroeconómico como la variabilidad de la tasa de cambio, “y sin capital nacional dispuesto a asumir las pérdidas temporales de la aerolínea pues tenía otras inversiones más rentables y sostenibles en sectores como el cervecero”, Efromovich entró en escena.
Camino de la resurrección
El hábil empresario brasileño adquirió Avianca en una operación calificada de ágil por los analistas, pues cogió con el pie cambiado a posibles compradores como la panameño-estadounidense Copa-Continentalo LanChile, además de un tanto informal porque no se llevaron a cabo procesos legales o de auditoría complejos, tan solo se ofreció el compromiso de hacer el desembolso de los 65 millones de dólares que costó la aerolínea.
Efromovich y el presidente de la aerolínea Fabio Villegas Ramírez acometieron una profunda reestructuración, consistente entre otras cosas en la renovación del interior de los aviones; la reapertura de rutas internacionales con ciudades como Nueva York o Madrid, así como una mayor frecuencia de la mismas; la modernización y mejora tecnológica de servicios como los puestos de check-in en el aeropuerto, etc.; además de la implementación de una estructura tarifaria mucho más avanzada que tenía en cuenta la ocupación de las naves. Todo esto se vio arropado por una mayor seguridad en el país dentro del conflicto armado que dura más de medio siglo contra el grupo terrorista de las FARC y el fuerte crecimiento de la economía en la última década.
A nivel estratégico, Macías señala que Avianca emprendió un nuevo camino desde la llegada de Efromóvich, “que es el mismo seguido por las grandes aerolíneas del mundo: la integración regional”. El académico añade que el transporte aéreo de pasajeros en el mundo se concentra cada vez más en un número menor de empresas, “con rutas de alto tráfico, con las cuales es muy difícil competir desde una empresa pequeña”.
Prueba de ello son lo movimientos dados por el grupo Avianca Holdings SA para hacerse fuerte en Centroamérica y formar, a día de hoy, un conglomerado que incluye las compañías Avianca, la salvadoreña TACA a partir de 2010 y sus aerolíneas centroamericanas Lacsa y Sansa, la ecuatoriana Aerolíneas Galápagos (Aerogal) y la dedicada al transporte de carga Tampa Cargo. La intención no es otra que “ser la aerolínea líder en América Latina, eso no significa ser la más grande sino tener una proyección en todo el continente americano y ser la mejor”, dijo el presidente durante la presentación a finales de mayo de la nueva marca comercial, que llevará un cóndor de los Andes y se unificará bajo el nombre de Avianca.
¿Camino del liderazgo regional?
Desde la alianza con TACA, el grupo ha trabajado para integrarse en las áreas comercial, tecnológica y administrativa, dejando para lo último la integración de la imagen. En este último punto parece que la colombiana le ha sacado ventaja a LATAM, fruto de la fusión de la chilena LAN y la brasileña TAM en junio de 2012, porque, a pesar de que la unión de ambas aerolíneas tuvo lugar hace ya más de un año, ambas continúan funcionando de forma independiente y su integración se desarrolla a un ritmo lento. A la vista de las pérdidas millonarias de US$329,8 millones acumuladas en el segundo trimestre del año, que han estado marcadas por la depreciación del real y la ralentización de la economía brasileña, la fusión está siendo más compleja de lo que se esperaba.
Macías valora muy positivamente todos los movimientos dados por Avianca en los últimos tiempos y señala que la compañía no solo ha unificado las operaciones bajo un mismo nombre, sino que ha ampliado las alianzas con otras aerolíneas para ofrecer un número mayor de rutas a sus usuarios. En su opinión, “la estrategia de Avianca ha resultado más exitosa que la de LAN y la de TAM en términos de crecimiento que se pueda sostener a medio plazo”.
En la presentación de la nueva imagen de Avianca el presidente recordó que el grupo opera más de 5.100 vuelos semanales a cien destinos de 25 países de América y Europa, una oferta que se amplía a 21.900 vuelos diarios por medio de las aerolíneas internacionales asociadas a la Star Alliance, de la cual la compañía forma parte desde 2010. También señaló que desde la fusión con TACA la flota se ha incrementado de 129 a 151 aeronaves.
Según Macías, la alianza con TACA y con Star Alliance deja a Avianca muy bien posicionada respecto a su competencia más directa. El considera que TAM tiene los vuelos concentrados en Brasil, así que no es competencia en el resto del mercado latinoamericano, además de que Avianca ya está ofreciendo vuelos locales en ese país. Por otro lado, la competencia con LAN es fuerte, dice, “sobre todo en las tarifas ofrecidas, pero la infraestructura y tradición de Avianca difícilmente serán desplazadas por LAN”. El otro gran competidor a nivel regional es “Continental, que a través de Copa Airlines adquirió la aerolínea colombiana Aerorepública, la cual conecta desde Panamá a todo el continente y se está llevando una proporción importante del mercado de Avianca”, añade.
En el mercado local, Macías destaca que LAN se convirtió en un importante competidor a través de la adquisición de una aerolínea pequeña y “además está ofreciendo tarifas muy bajas que han presionado a la baja las de Avianca”. La competencia por precio también se ha ampliado con la creación de Viva Colombia, “una aerolínea de bajo coste que ofrece rutas entre ciudades grandes, pero las características del servicio hacen que esta nueva aerolínea atienda especialmente a un nicho que no es cliente de Avianca”, dice Macías.
Villegas Arias tiene una visión un tanto más crítica sobre la aerolínea de bandera colombiana. En su opinión, el problema de Avianca “fue y sigue siendo la gestión de operaciones: vuelos cancelados, reunir dos vuelos de distintos horarios en uno para minimizar asientos vacíos, etc…” Además, a pesar de los esfuerzos hechos tras la fusión con TACA para construir una cultura del servicio, ella considera que ésta sigue siendo de pobre calidad “y termina haciendo que se comporte como una aerolínea de bajo costo al precio de una que no lo es”.
En todo este puzzle de fusiones y alianzas propias del sector, Villegas Arias asegura que la fuente de competitividad está en el músculo financiero que pueda asumir los altibajos económicos propios de la industria. “Es el capital de Efromovich lo que constituye la puerta a las grandes ligas”, destaca.
De momento, la venta de bonos es parte del plan de Avianca para financiar la compra de 15 aeronaves ATR72-600, así como la opción de compra de otros 15 aviones del mismo modelo, destinada a rutas del interior de Colombia y Centroamérica, además de cubrir la orden de compra de quince aviones Boeing 767 Dreamliner para operar rutas transatlánticas a partir de 2014. Su rival LATAM también se está equipando con 29 de estos aviones por la misma vía, lo que adelanta la expansión de ambas aerolíneas hacia nuevos destinos.
En el aire quedan, sin embargo, los rumores de la salida a bolsa de Avianca en Nueva York, algo impensable hace una década. Con su resurrección, la batalla por el liderazgo en la región está servida, lo cuál beneficiará, sin duda, a los consumidores.
