Por Giancarlo González*
Hay un decir popular en Silicon Valley de que existen programadores cuya capacidad de productividad y desarrollo tiene un impacto diez veces (10x) mayor que el de un programador ordinario. Piensen en la composición de un equipo de baloncesto campeón, los Golden State Warriors:
- 1 “alpha dog” – Stephen Curry
- 2-3 “all-stars” – Klay Thompson, Dreymond Green
- 3-5 “role players” – Andre Iguodala, Andrew Bogut, Shaun Livingston
Los deportes nos enseñan el impacto extraordinario que una super estrella puede tener en el éxito de un equipo.
Para tener éxito en el deporte y los negocios se requiere un equipo de personas que puedan trabajar en conjunto para lograr un resultado extraordinario. Para llegar a ese resultado, es importante que un grupo de estas personas sean super estrellas en desarrollo de tecnología y aplicaciones. Si a Michael Jordan lo elogian por convertir sus compañeros en el mejor equipo, ese mismo resultado es el que genera un buen equipo tecnológico ya que tiene la capacidad de lograr que un financiero, alguien de mercadeo mercadeo u operaciones, o cualquier otra persona, haga su trabajo mucho mejor.
Esto es medular en el éxito de cualquier encomienda. En este caso, haré hincapié en el trabajo que llevaría a cabo la Junta de Control Fiscal. ¿Sabían que existe un piloto donde se pueden ver los estados financieros del CRIM, ACAA, Edificios Públicos y la UPR? Aunque no está finalizado, funciona y podemos obtener los informes necesarios, siempre y cuando los datos y procesos internos de cada corporación corran efectivamente. Esto se logró porque hubo un equipo de ‘all stars’ tecnológico que atendió el problema.
Aquí un ‘screenshot’ de la idea de crear un ‘centro de excelencia’ para servicios financieros y varias imágenes del piloto con el cual podriamos apreciar el ‘dashboard’ de varias agencias.
¿Cómo llegamos al piloto?
En septiembre de 2013 la Oficina del Principal Oficial de Informática (OPEI) inició un proceso de revisión de todos los sistemas de Oracle E-Business Suite instalados en las corporaciones públicas. Gracias a unas horas de apoyo que se incluyeron en la renovación del contrato ese año, teníamos por primera vez unos recursos disponibles para dar servicio a las agencias que nos permitieran poder entender el estado actual de los sistemas. De esta forma se podia visualizar cómo contribuir a resolver los problemas de forma efectiva y centralizada.
La agenda de trabajo inicial se ejecutó de septiembre 2013 a diciembre 2013, visitando un total de 16 corporaciones públicas que utilizan Oracle EBS. Fue asignada a un equipo de ingenieros del mayor calibre que Oracle podía ofrecer. Lo que llamo los “the best for the job, period”. Este grupo estuvo en cada agencia recopilando información y en algunos casos estabilizando situaciones encontradas.
Encontramos problemas funcionales por desconocimiento, adaptaciones que no fueron construidas correctamente, problemas funcionales porque el sistema no hace lo esperado, etc.
En TODAS las agencias existen estos problemas, aquí un desglose:
Poco después de culminar este análisis, en febrero del 2014 fue publicado un artículo sobre alegado malgasto millonario con tecnología Oracle. La incluyo debajo:
Pensé lo siguiente al ver esto:
- Este señalamiento se puede aplicar a las otras 15 entidades donde recién levantamos información.
- La culpa del malgasto no necesariamente es de Oracle.
- Tiene que haber una forma de evitar que esto se repita en 15 otras instancias y adoptar mejores prácticas que den resultado.
Entonces, ¿cómo lo resolvemos? Para llegar a esto primero hay que entender por qué ocurre. Es sencillo, vamos a explicarlo en un ejemplo cronológico:
- 2006 – Agencia X compra E-Business Suite (EBS) por primera y contrata ayuda de Empresa A para manejar toda la instalación y servicio. Las cosas corren bien con el contratista designado y hacen “customizaciones” y ajustes para que el sistema se adapte a los procesos de la agencia particular.
- 2008 – Cambio de gobierno, Agencia X no renueva contrato a Empresa A. Los cabilderos y legisladores militantes del partido en poder influencian en la contratación de Empresa B.
- 2009 – Empresa B recomienda hacer el ‘upgrade’ a la nueva versión de EBS sin conocer bien las “customizaciones” previas realizadas porEmpresa A. Al hacer el “upgrade” comienzan a reventar los procesos al darse cuenta que cuando haces un upgrade, las “customizaciones” no son compatibles.
- 2010 – Llevan un año luego del “upgrade” y no funciona como se supone. Empresa B comienza a utilizar las horas de apoyo técnico del contrato de Gobierno y se encuentran perdidos sin poder resolver ellos. Literalmente se les paga para que llamen al servicio de Oracle Supportque paga el Gobierno para ver si ellos pueden resolver. Se agotan las horas de contrato con Empresa B y hay que contratar horas adicionales.
- 2011 – El sistema no corre de forma óptima. Los empleados resuelven utilizando otros mecanismos para procesos particulares. ej. Excel.
- 2013 – Comienza una nueva administración, despiden a Empresa B, mientras Empresa A alega ellos eran los que estaban allí y que pueden ir a resolver. Tarda un año en que decidan si irse con Empresa A o quizás con Empresa C, que en muchos casos es uno que trabajaba enEmpresa B y jugó sus fichas para posicionarse con el otro partido. La realidad es que ya la situación está fastidiada y lo que se paga es por apagar fuegos e intentar sostener lo que está mal configurado.
- Repitan esto en diferentes fechas para cada corporación.
Si el Gobierno recluta “the best for the job, period”, resuelven sin problema en cualquier agencia o corporación. En este caso particular, con los informes financieros de las corporaciones públicas, “the best for the job” es un equipo directo de Oracle y un plan de consolidación de todos estos sistemas en una infraestructura central (Hacienda, DDEC tienen capacidad) que reduzca significativamente costos de equipo, energía, administración, soporte, adiestramiento y desarrollo. Los ahorros estimados consolidando los sistemas EBS rondan en 7-10 millones en un plazo de 5 años.
Exhorto a todo líder de Gobierno a que preste atención a lo que hace el Presidente Obama y cómo es que recluta talento tecnológico en el United States Digital Service. Pueden ver más detalle sobre esto aquí. Necesitamos una política pública de “the best for the job, period” que permita desarrollo ágil de los servicios bajo una estructura con el poder en ley para llevar a cabo los trabajos.
Nunca tuve el poder en ley para entrar en las corporaciones públicas y obligarlos a trabajar con mi oficina. Si tuve el poder de ir a cada una y ayudarlos a resolver un problema. Cuando tienes algo positivo que ofrecer, las personas trabajan de la mano con uno. La colaboración con ACAA, CRIM, UPR y AEP fue excepcional. Podría haber llegado a todas las corporaciones sin necesidad de una ley que lo requiera, pero no tuve los recursos para hacerlo. En resumen: Si puedes ejecutar y resolver problemas, y tienes buena relación con el jefe de la agencia, se abren las puertas. Es así de sencillo.
Comparto esto porque francamente, los ciudadanos puertorriqueños tienen que conocer por qué es que no se resuelven los problemas y exigir que se atiendan de la manera más costo efectiva y eficiente posible. Nuestra debilidad más grande es rendirnos ante una buena causa. La manera más certera de sobresalir es volver a intentarlo una vez más. Necesitamos que nuestros candidatos presenten iniciativas para reclutar “the best for the job, period” a nivel tecnológico y una estructura que apoye dicha ejecución; esa era la idea del #PS614. Esto es lo que hace el Presidente Obama con el United States Digital Service. Sigamos el ejemplo.
* El autor fue principal oficial de informática del Gobierno
