Por Luisa García Pelatti
La mala calidad de los activos fue la causa principal de que la Oficina del Comisionado de Instituciones Financieras (OCIF) decidiera cerrar Doral Bank el 27 de febrero de este año. La prolongada crisis económica en la Isla, malas prácticas en la gestión de riesgos y la falta de una supervisión adecuada por parte de la Junta de Directores son las razones detrás del deterioro de la cartera de préstamos.
El cierre del banco generó una pérdida ascendente a $698.4 millones al Deposit Insurance Fund (DIF) del Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC), según un documento publicado por la Oficina del Inspector General del FDIC. El informe analiza las causas que provocaron el cierre de Doral y concluye que, aunque la gestión del FDIC fue adecuada, si hubiera sido más crítico y proactivo el regulador podrían haber identificado el problema
Cuando Doral fue intervenido la pérdida que se había estimado era más alta que la que ahora se informa, $748.9 millones, y contaba con $5,600 millones. La entidad financiera llegó a tener $11,200 millones en activos en diciembre de 2004.
El informe considera que uno de los factores que afectaron la posición de capital de Doral Financial Corporation, la matriz de Doral Bank, entre 2012 y 2014, fue el acuerdo alcanzado con el Secretario de Hacienda (primero en el 2006 y luego en el 2012), para convertir un “Deferred Tax Asset” (DTA) en un prepago de impuestos durante el periodo del 2000 al 2004. Doral tuvo que revisar los estados financieros de esos años por irregularidades en el negocio de hipotecas.
“Las estrategias de gestión para el manejo de su problemática cartera de préstamos se basaron en supuestos demasiado optimistas a la luz de las condiciones económicas y con el tiempo demostraron ser ineficaces”, destaca el informe de la Oficina del Inspector General del FDIC, y añade que la supervisión de la Junta de Directores sobre la gerencia del banco era inadecuada, tomando en cuenta el tamaño del banco, la situación financiera y los retos a los que se enfrentaba. Las prácticas para conceder préstamos eran muy liberales. Además, las prácticas contables del banco subestimaron las pérdidas en la cartera de préstamos morosos.
Al principio, las evaluaciones del FDIC consideraban que el nuevo equipo gerencial, dirigido por Glen Wakeman desde el 2006, tenía la experiencia y las destrezas para dirigir el banco, pero, con el tiempo, se dieron cuenta de que no eran capaces de adaptar sus planes y estrategias a la situación económica de Puerto Rico. La Junta de Directores de Doral estaba influenciada por Wakeman y ésta había dejado de ejercer su poder de supervisión. Las minutas eran poco detalladas y los salarios de los directores y de Wakeman eran excesivos. Mientras las ganancias de los accionistas caían 87% entre 2009 y 2011, la compensación de Wakeman aumentaba 30%. El banquero mejor pagado dirigía un banco que no generó ganancias en los últimos ocho años, despedía con frecuencia a ejecutivos de alto nivel y permitía una cultura corporativa que desalentaba el manejo efectivo del riesgo.
El informe no pone en cuestión la labor de supervisión del FDIC, que llevó a cabo, con regularidad, evaluaciones entre 2005 y 2014, junto con OCIF, y que se volvieron más incisivas a medida que la situación del banco se fue deteriorando. Sin embargo, cree que ahora, con la perspectiva que da el tiempo transcurrido, habría sido prudente imponer medidas más estrictas tras las evaluaciones realizadas en 2009 y 2010. Sobre todo, en lo relacionado a la capacidad del equipo gerencial de desarrollar e implantar planes para evitar un mayor deterioro de la cartera de préstamos de Doral y la falta de atención de la Junta de Directores.
No obstante, el documento señala que “el FDIC podría haber sido más crítico y proactivo en su evaluación del tratamiento de los activos contributivos de Hacienda en el 2012”. De haber sido así, se habrían dado cuenta varios meses antes de que el banco estaba descapitalizado, y Doral habría podido acelerar sus esfuerzos para levantar capital.
