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Cuando la consejera delegada de Yahoo, Marissa Mayer, anunció a finales de febrero que los empleados de la empresa ya no trabajarían en casa, provocó furor en los medios, y en los pasillos del propio Yahoo. La medida entrará en vigor en junio y afectará a todos, inclusive a los empleados que habían llegado a un acuerdo previo con la empresa para tener horarios flexibles de trabajo. Un trabajador irritado envió un correo anónimo al blog de tecnología AllThingsD diciendo que la nueva política era “ultrajante y fatídica para la moral [de los empleados]”.
Los profesores de Wharton especializados en cuestiones de productividad y equilibrio entre vida laboral y familiar, también se sorprendieron por la generalización del cambio de la nueva política. “Nuestra experiencia en ese campo es que cuando las políticas no toman en cuenta las diferencias simplemente no funcionan”, dice Stewart Friedman, profesor asociado de Gestión y director del Proyecto de Integración Trabajo/Familia de Wharton [Work/Life Integration Project]. “Todo ejecutivo quiere trabajar con el mayor número posible de herramientas disponibles, de manera que pueda adecuar el trabajo a las demandas de la tarea. Mientras menos herramientas tenga, más difícil será resolver el problema”.
Por lo tanto, ¿qué está intentando hacer Mayer al exigir a los empleados que se presenten en la oficina todos los días? Una portavoz de Yahoo rechazó, por correo, comentar el asunto para este artículo diciendo sólo que “no se trata de una idea que se deba aplicar en general; es lo que parece mejor para Yahoo en este momento”.
Según el memorándum original enviado por el departamento de recursos humanos de la empresa a los trabajadores (y que después se filtró a la prensa), la idea de la nueva política es mejorar la comunicación y la colaboración. “Muchas de las mejores decisiones y puntos de vista surgen en los pasillos y en discusiones en el comedor, en el contacto con personas desconocidas y en reuniones improvisadas de equipo. Cuando se trabaja en casa, se pierde velocidad y calidad”, decía el memorándum. Los ingresos anuales de Yahoo cayeron más del 20% en los últimos dos años llegando a US$ 5.000 millones. En 2012, el beneficio operativo de la empresa cayó un 30% llegando a US$ 566,40 millones. Mayer, veterana de Google, es la esperanza de salvación de los inversores, que elevaron en un 45%, o US$ 22,70, el valor de las acciones de la empresa desde que Mayer asumió su cargo en julio del año pasado.
Para Friedman, no hay gran discordancia en el sector de trabajo/vida personal en lo que se refiere al valor de la comunicación cara a cara, principalmente en las empresas que se enfrentan a dificultades. “Cuando una empresa está sangrando profusamente, ella requiere un volumen sustancial de comunicación interpersonal para que de ahí surjan respuestas eficaces a grandes desafíos”, dice Friedman. “La necesidad de comunicación en un media rico, es decir, cara a cara, es mucho más importante de lo que sería, por ejemplo, para un trabajador de un call center de China, donde es posible medir el rendimiento de manera bastante concreta y demostrable”. La decisión de Mayer de vetar el trabajo en casa es coherente con el estilo de gestión que ella perfeccionó a lo largo de su carrera, según explica Melissa Thomas-Hunt, profesora de la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia, que publicó un estudio de caso sobre el progreso de Mayer en las filas de Google. “La conclusión fue que ella es una persona muy práctica, y que le gusta orientar a las personas que la rodean”, dice Thomas-Hunt. “Ella misma horneaba las tartas de cumpleaños y celebraba con sus compañeros. La relación es una cosa que ella valora mucho. Por lo tanto, entiendo que considere importante ver a las personas e interactuar con ellas”.
Dicho esto, Thomas-Hunt observa que la proximidad no lleva de forma necesaria a una colaboración de mejor calidad, porque el surgimiento del correo y de otras herramientas tecnológicas ha disminuido la necesidad del encuentro cara a cara. “El hecho es que a pesar de que compartamos el mismo espacio en la oficina, continuamos mandándonos correos entre nosotros”, dice Thomas-Hunt. “Siempre que haya personas intentando trabajar juntas, existe la posibilidad de que se rompa la comunicación”.
A fin de cuentas, las investigaciones sobre la importancia de que estén todos presentes en la oficina han producido resultados heterogéneos, señal de que la respuesta al acertijo de cómo mejorar la productividad tal vez deba tomar en cuenta otras opciones que contemplen los desafíos locales y las necesidades de los individuos. “Las cuestiones que deben ser consideradas importantes aquí son de orden empresarial. Es preciso analizar el contexto en que los diferentes sistemas de trabajo funcionan de manera eficaz”, dice Friedman.
Comunicación en torno a la máquina del agua
Tal y como dice el memorándum de Mayer, estar presente en la oficina aumenta el llamado “efecto máquina del agua”, aquellos encuentros casuales y conversaciones no programadas que generan ideas nuevas. “Los encuentros fortuitos tienen lugar en torno a la máquina del agua”, dice Lynn Wu, profesora de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton, que estudia el impacto de las interacciones personales y de las redes sociales online en la productividad del empleado.
En uno de sus estudios, un grupo de trabajadores de una empresa de tecnología usó aparatos electrónicos que monitorizaron sus interacciones personales durante un mes. Wu y los coautores del estudio (que está siendo evaluado por una publicación académica) constataron que tales reuniones estaban asociadas, en general, a niveles más elevados de productividad. Los autores descubrieron también que cuando los empleados interaccionan con personas importantes de sus equipos, eso acaba acelerando el trabajo. “Siempre que hay un intento de transferir informaciones realmente complejas, la comunicación cara a cara es fundamental”, dice Wu.
Aparte de los beneficios de la comunicación personal, tal vez no sea necesario que todos los empleados estén físicamente juntos todo el tiempo. Wu dice que, según la investigación, la presencia de todos en el mismo espacio físico es importante cuando hay nuevos proyectos que se están lanzando o un conjunto definido de problemas que la empresa esté intentando resolver. “Es importante en la etapa de búsqueda de informaciones o de explotación de las mismas”, dice. “Sin embargo, llega un momento en que las personas saben lo que deben hacer, entonces van y lo hacen. En ese momento, no hay problema alguno en quedarse en casa”.
Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton, dice que los gerentes que quieren preservar la opción del trabajo en casa deben promover la interacción entre los trabajadores remotos, no sólo estructurando su tiempo, sino también sacando provecho de tecnologías como Skype y otros programas de videoconferencia. “Tal vez la empresa quiera que el empleado esté disponible de las 10 de la mañana hasta el mediodía, o de la 1 a las 3 de la tarde, para un encuentro por Skype o para participar en conferencias telefónicas”, dice Rothbard. “Eso permite a las personas hacer preguntas y terminar el trabajo de forma interactiva”. Ella añade que es importante para las empresas preparar a los gerentes en esa técnica y otras prácticas para aprovechar lo mejor de los empleados que trabajan en casa.
“Los que critican los sistemas de trabajo flexibles temen que trabajar en casa ofrezca muchas distracciones: el bebé que llora, la tentación de entrar en Facebook cuando la persona debería estar hablando por Skype con un compañero sobre asuntos de trabajo. Sin embargo, cuando se fijan límites y esas distracciones ocasionales se resuelven, se ahorra mucho tiempo. No hay costes de transporte de un lugar a otro. Y si las cosas marcharan bien, podría ser una gran experiencia para usarse en el futuro en la vida profesional.
Rothbard añade que las personas que trabajan en casa necesitan esforzarse más que otras para controlar la manera en que sus compañeros perciben su participación y productividad. Un estudio de Stanford muestra que las personas que trabajan a distancia tienen un 50% menos de posibilidad de conseguir una promoción que sus compañeros. “El empleado tiene que administrar con firmeza la impresión que causa”, dice Rothbard. “Es preciso que las personas sientan, de hecho, que cuando él está disponible, está presente de verdad. Si parece distraído, o si hay niños llorando por detrás, o no parece concentrado durante una conferencia telefónica, será difícil superar la impresión transmitida”.
Rothbard dice que el trabajador que trabaja en casa debe ser lo más visible posible. “Si alguien pone una pregunta en la Intranet de la empresa, tendría que ser una de las personas que respondieran. Necesita que el resto de la gente reconozca su valor, incluso no teniendo presencia física en la oficina”.
El uso de la tecnología para el beneficio mutuo
Aunque Internet y otras plataformas electrónicas puedan parecer menos personales que la interacción cara a cara, algunas investigaciones muestran que la tecnología puede, en realidad, fomentar el trabajo en equipo. Uno de los estudios más recientes de Rothbard, por ejemplo, constató que la comunicación constante cara a cara entre los grupos de desarrolladores de software no era esencial para que los miembros de esos grupos siguieran siendo participativos y estuvieran centrados. “Hubo casos de participación de grupos en que, curiosamente, había personas que estaban en Yahoo Messenger, o en otra tecnología interactiva, lo que les permitía ir y venir y concentrarse en una única tarea”.
¿Cuál es la mejor manera de usar la tecnología en el lugar de trabajo, independientemente de que las personas estén en la sede de la empresa, en oficinas remotas o en casa? Friedman dice: “Lo interesante en el caso de Yahoo es que aquello a lo que estamos asistiendo allí es probablemente a un tipo de oscilación del péndulo —que oscilaba en dirección a un estado en que transitar por lo virtual todo el tiempo era lo mejor— de regreso a una consideración más matizada del tipo: “‘¿Cuándo funciona y cuándo no funciona lo virtual?'”
Friedman en una ocasión pidió a sus alumnos que hicieran una lista de las diferentes maneras mediante las cuáles las personas podían interaccionar online y offline. Ellos hicieron una lista de 17 herramientas de comunicación, desde el antiguo teléfono, pasando por el correo tradicional hasta los actuales aparatos de reparto de música, podcasts y blogs. “Hay una serie de opciones disponibles para las personas, pero no somos conscientes de las elecciones que hacemos respecto a los medios que vamos a usar”. Friedman dice que él siempre pide a los ejecutivos con quienes trabaja que identifiquen a las personas más importantes de su vida y cuánto tiempo usan cada uno de esos medios para comunicarse con ellas. A continuación, deben responder a una pregunta muy simple: “¿Les da resultado?
Él espera que todo ese alboroto provocado por la decisión de Yahoo acabe por llevar a una discusión inteligente y sistemática entre los ejecutivos sobre el momento acertado de adoptar el sistema flexible de trabajo y de qué manera las empresas pueden gestionar mejor el proceso de colaboración para que los trabajadores se sientan felices y productivos. “Cuanto mayor sea el número de políticas de apoyo disponibles, mejor”, dice Friedman. “A fin de cuentas, sin embargo, todo se resume a aplicarlas de una manera que tenga sentido a nivel local. Lo que se debe tener en cuenta es un mayor grado de libertad para que las personas puedan escoger de qué manera quieren hacer las cosas, siempre con mucho claridad respecto a los resultados esperados”.
