Por José Julio Balmaceda / BizNet Media

En entrevista exclusiva con BizNet Media, José Ramón González, vicepresidente ejecutivo senior de Banca y Desarrollo Corporativo en Oriental Bank, alude a la “metamorfosis” que experimenta el banco y revela meticulosos planes de desarrollo ante la compleja situación que experimenta el país. En el transcurso de este intenso diálogo, González también estuvo “escoltado” por dos ejecutivas de alto rango en la entidad: Mari Evelyn Rodríguez, vicepresidenta senior de Banca Comercial, y Elena Manrara Goyco, vicepresidenta senior de Banca Corporativa, cuyas oportunas expresiones se intercalan (debidamente identificadas) en esta transcripción.

Se habla de nuevos y reforzados rumbos en Oriental… ¿en qué consisten?

González: Hemos creado un grupo de banca comercial mucho más amplio en términos de recursos, de productos y servicios, y mucho más motivado a crecer y aumentar su base de clientes. Comenzamos con la reestructuración de las tres grandes unidades (banca comercial “retail”, banca corporativa y crédito), muy enfocadas en poder satisfacer necesidades comerciales en cuanto a crédito,préstamos y productos más específicamente transaccionales, como manejo de efectivo (“cash management”), puntos de ventas (“point of sales”) y banca internacional (“trade services”); por la parte de comercio al detal, estamos concentrados en todo tipo de servicio y producto financiero, como préstamos de SBA(Small Business Administration). En otra palabras, nos transformamos en un banco comercial plenamente equipado para atender clientes pequeños y grandes. Lógicamente, nuestro rol como banco puertorriqueño está más volcado hacia el cliente local que el multinacional. Además, en este momento histórico,tenemos la ventaja de un balance muy sano, una posición de capital muy cómoda y, por consiguiente, una capacidad de crecimiento incomparable con cualquier otro banco. Actualmente, hay siete bancos en Puerto Rico. Aparte de Oriental, hay otros tres bancos locales y tres multinacionales. Si los miras y los clasificas, casi todos carecen de la capacidad para crecer, o algunos-simplemente- no quieren crecer. Esto le da a Oriental -un banco que quiere y está creciendo- una posición privilegiada.

¿Cómo “compaginar” estos procesos comerciales con la tradición financiera de Oriental?

Manrara: Las raíces del banco, de planificación y asesoría financiera, se extienden a este nuevo segmento que está creciendo. Lo que estamos haciendo con nuestros clientes comerciales, tanto PYMES como corporativos, es trabajar ese proceso de asesoría financiera en lo que tiene ver con banca comercial, y recomendando servicios que pueden ayudar a las empresas a ser más eficientes cuando están en fase de desarrollo; estructuras de financiamiento apropiadas para ayudarlos a lograr esas metas. El comercio puertorriqueño lleva muchos años importando. Creo que en esa área hay mucha demanda, mucho interés y mucho conocimiento. Siempre es bueno tener un socio en el banco que pueda ayudar al comercio a estructurar transacciones con suplidores exteriores. También existe una oportunidad bien grande en exportación. Creo que podemos añadir mucho valor asesorando a empresas que ven en Puerto Rico una oportunidad de crecimiento un poco limitada, por la situación económica, y han empezado a explorar la exportación de sus productos. En estos momentos, estamos trabajando mayormente con empresas en renglones de servicios.

¿Con qué ritmo avanzan estas nuevas expectativas?

González: Estamos ejecutando dentro de las expectativas que teníamos. Si bien tenemos el apetito y el capital para crecer, también navegamos aguas que son muy turbias en términos económicos. Por ende, hay que crecer con cuidado. Versus el año pasado, este trimestre (tercero) estamos por encima un 126%, en cuanto a volúmenes.

Manrara: Estamos intentando lograr, para fin del año ,duplicar esa cifra; no creo que estemos muy lejos. El objetivo es duplicar el crédito y, entonces, añadir otros productos recientes -que no teníamos- como manejo de efectivo (“cash management”) y banca internacional (“trade services”).

Rodríguez: Contamos con unos 6,000 clientes comerciales; seguimos siendo un banco relativamente pequeño. Hay mucho espacio para crecer, y el objetivo es duplicar ese número. No seremos el banco más grande, pero vamos a tener mucha más prominencia que cuando representábamos sólo un 3% del mercado.

Manrara: Además, con la compra de activos de Eurobank, tenemos una base de clientes que nos da nuevas oportunidades de crecimiento. Por ende, parte de esa duplicación de volumen va a provenir de clientes nuevos y “viejos”.

¿Cómo concibe el banco su visión de futuro con su pasado regional, queda algo de eso?

González: Efectivamente, Oriental es el último de los bancos que tiene una base regional. En nuestro caso, obviamente, el nombre viene por el lado oriental de la Isla, específicamente de Humacao. No obstante, más que un enfoque regional, diría que lo verdaderamente importante hoy, para diferenciarse de otros bancos, es un enfoque comunitario. Me atrevería a decir que somos quien más evoca ese tipo de imagen. No tenemos complicaciones de otros mercados ni problemas históricos que nos impidan o dificulten nuestra labor con las PYMES de todo Puerto Rico. Somos un banco todavía muy apegado al terreno, con poca burocracia, bastante agilidad, una gran cantidad de capital para atender cualquier servicio o producto, y libre de las complicaciones que tienen los bancos excesivamente abarcadores.

Ante el “terremoto” económico-financiero, ¿cómo afina Oriental su puntería crediticia?

González: Llevamos sumidos, en crisis económica, unos 5 años; fuera de la gran depresión de los años ‘30, es un período sin precedentes en Puerto Rico. A diferencia de la depresión anterior, y evidenciado por lo que acontece aquí y en Estados Unidos, esta crisis ha sido mucho más seria en el cúmulo y la caída de producción, empleos e ingresos. Pero aún en momentos turbios, como éstos, siempre hay buenos empresarios y buenas empresas. Cuando exploramos con quién podemos trabajar, nos concentramos primordialmente en los fundamentos del negocio: función principal; cartera de clientes; recurrencia de ingresos; demanda de productos y servicios; capacidad del empresario, desde el punto de vista gerencial y financiero, para gestionar su negocio;niveles de deuda y apalancamiento excesivo sobre activos con valoraciones infladas (gran parte de la “tragedia”de Puerto Rico en los últimos 5 o 6 años fue provocadapor un exceso de apalancamiento); flujo de efectivo para sostener sus deudas…

Rodríguez: Cuando le decimos “sí” a un negocio es porque está muy bien organizado, hay una buena idea, está bien llevado y verdaderamente nos convenció. Una vez damos el visto bueno, somos muy ágiles a la hora de facilitar lo que se necesite, hay poca burocracia. Asimismo, como no manejamos carteras abrumadoras, tenemos tiempo para atender a todos nuestros clientes.

González: Asimismo, miramos el colateral disponible para cerciorarnos de que existen opciones, en caso de conflictos económicos muy graves. Ni queremos -ni es ventajoso para nosotros- estar ejecutando y vendiendo colaterales para cobrar. De hecho, un gran factor catalítico de toda esta debacle financiera fue que muchas instituciones prestamistas comenzaron a considerar el colateral como un fundamento primario para extender el crédito. Hay industrias y segmentos que han sido menos golpeados que otros. Me refiero, por ejemplo, al sector alimentario. También hay sectores particulares, dentro la industria de la salud y la educación, que presentan oportunidades alentadoras.

 Imposible no aludir a la maltrecha industria de la construcción…

González: En efecto, a menos que sea un proyecto de vivienda especializada (ej. residencia para envejecientes,con subsidios federales), en estos momentos está muy difícil desarrollar inmuebles en Puerto Rico.Desgraciadamente, hay que olvidarse de lo que costó construir una propiedad y lo que valió hace 5 ó 6 años, porque lo que vale es lo que alguien está dispuesto a pagar hoy. Ante esta resistencia, mayormente por parte de dueños y vendedores, todavía no tenemos un mercado que permita un flujo de ventas inmobiliarias ágiles y fluidas. Hay sectores que ya han aceptado la realidad casi de lleno, entre ellos la banca, pero aún falta mucho pragmatismo en el mercado.

 ¿Cómo evaluar un nuevo negocio, donde influye incluso el factor innovación? 

González: Es mucho más complicado. Hay que prestar más atención a la aportación del empresario y sus niveles de capitalización; un negocio nuevo, probablemente, sostiene menos deuda al inicio que un negocio maduro, pero suele ser más volátil. Asimismo, hay varias posibilidades de que el negocio no sobreviva. Por ende, son mucho más significativos el colateral secundario y los programas de garantía gubernamental -como SBA, Banco de Desarrollo y otras instituciones-que ayuden al negocio a fortalecer el crédito.

Manrara: Muchos negocios nuevos con que trabajamos se presentan como negocios secundarios, apoyados por un negocio primario. No es la fórmula ideal, pero así se puede arrancar un negocio nuevo; viene de algo establecido y recurre a ese flujo de efectivo.

González: En Puerto Rico, históricamente, se ha mirado demasiado a la banca para financiar un negocio y se olvidan del capital. A veces, la gente tiene una buena idea pero no quiere un socio que contribuya con capital, porque no se quiere ceder control.

¿Es cierto que se está recuperando el préstamo individual?

González: Sí, es donde más rápido se ha recuperado el apetito de prestar. El desempleo está muy alto, y el ingreso del empleado está estancado y decaído, pero el préstamo individual -ahora- es una de las áreas donde más rápido se puede conseguir crédito. No quiero decir que haya bonanza de préstamos, pero ha habido gran incremento de accesibilidad. En automóviles, por ejemplo, también se ha recuperado -en gran medida- el volumen prestatario; no estábamos en este negocio hasta que adquirimos Eurobank y, con esa compra, obtuvimos una cartera de “leasing” que hemos mantenido. Además, la que hemos originado, directamente, ha salido muy buena; muestra buenos indicadores de riesgo y estamos muy contentos con ella.

Más allá de informes crediticios… ¿qué grado de credibilidad le da el banco al “testimonio” de un cliente? 

Manrara: Credibilidad completa. Si realmente se aplica el concepto de banco comunitario, se conoce mejor a los clientes y, por ende, hay más confianza. En Oriental, prácticamente todo cliente que llega viene referido por alguno de nuestros empleados, o inclusive clientes de confianza. En otras palabras, hay una red muy personalizada…

González: Esto es fácil hacerlo cuando se es un banco de clientes, más que un banco de productos. Por su enfoque histórico en planificación financiera, la cultura de Oriental -desde la sucursal para arriba- es de clientes. El banco tiene una relación estrecha con el cliente, y viceversa, algo que nos ha ayudado a crecer con más prudencia y mayor seguridad.

 ¿En conclusión…?

González: Hoy en día, Oriental es el banco menos complicado, menos burocrático, más atento a las necesidades de los clientes, más capaz de crecer con los clientes y más ágil que tiene Puerto Rico. Lógicamente,no vamos a aceptar a cualquiera. Tenemos una fijación importante con mantener nuestra calidad de activos, nuestra solvencia y nuestra fortaleza de balance. Creo que ya tenemos todos los productos básicos y esenciales que necesitamos. Lo que nos hace falta es profundizar en ellos… y ensanchar la base clientes.